Estrategia que llega
a la planta.

ContextoEn febrero de 2022, la guerra en Ucrania puso en riesgo de la noche a la mañana plantas, materiales y rutas de transporte en dos regiones, y las sanciones cambiaban semana a semana. La alta dirección pidió a nuestro fundador, entonces responsable de cadena de suministro para Europa del Este y para Medio Oriente, África y Duty-Free, que encabezara el plan de continuidad operativa.

EnfoquePrioridades claras, acordadas con la dirección. Frentes de trabajo separados, cada uno con un líder designado y revisiones diarias y semanales. Un equipo de Legal, Compras, Finanzas y Logística aseguró que cada decisión cumpliera la normatividad mientras las reglas cambiaban. Se acordó un portafolio reducido de productos para los mercados afectados. Se rediseñaron los flujos de pago, las rutas de transporte y el almacenamiento, y el avance se reportaba al CEO cada dos días.

ResultadoMás de 8,000 millones de unidades se transfirieron a otras plantas en menos de 60 días. El mercado prioritario en Asia se mantuvo totalmente abastecido. Ningún faltante en Europa llegó al consumidor. Se reubicó equipo crítico para soportar nuevas categorías de producto y se apoyó la evacuación de más de 1,000 familias de colaboradores.

ContextoHabía varios pronósticos de ventas compitiendo entre sí, la planeación se hacía localmente en hojas de cálculo y el pronóstico financiero no coincidía con la realidad operativa. Dos intentos previos de implementar la planeación integrada del negocio (IBP) se habían estancado. En 2022 nuestro fundador asumió el equipo global de planeación por categoría, con el mandato de hacer funcionar el IBP en toda la compañía.

EnfoqueEl equipo se reestructuró por regiones y categorías de producto. Se diseñó un solo proceso que va del mercado a la región, de la región a la categoría y de ahí al equipo directivo, con un calendario mensual acordado con Finanzas. Primero se aseguró el patrocinio de la alta dirección, junto con un comité directivo conjunto de Cadena de Suministro, Finanzas y Comercial. Se empezó con herramientas sencillas y después llegaron los dashboards automatizados, implementados mercado por mercado.

ResultadoA finales de 2024, el IBP operaba en todas las categorías, regiones y mercados, y cubría más del 98% de la utilidad de operación. El inventario destruido y obsoleto bajó de 1.8% a menos de 0.5% del costo de ventas. Más del 95% de los lanzamientos salió según lo planeado, con entregas a tiempo y completas por encima del 99%. Hoy, el plan a tres años de la compañía se construye sobre el ciclo de IBP.

ContextoLa estrategia de cadena de suministro solo miraba tres años hacia adelante y estaba desconectada de otras áreas y del mercado. El resultado: proyectos aislados, esfuerzos duplicados y ningún estándar global. En diciembre de 2023 nuestro fundador fue nombrado Director de Estrategia y Excelencia de Cadena de Suministro.

EnfoqueUn proceso estratégico estructurado con el equipo directivo, asesores externos y programas de educación ejecutiva. Un centro global de expertise, con unas 20 contrataciones externas, asumió la responsabilidad de cuatro procesos clave. Se construyó un diagnóstico de madurez con un catálogo de más de 100 prácticas de otras industrias. Un programa de aprendizaje con líderes en IA se convirtió en pilotos en operación.

ResultadoEl resultado fue una estrategia a diez años con seis prioridades y diez programas de transformación, cada uno con un líder designado y presupuesto. Se aprobó un plan 2025–2027 de más de 40 proyectos con casos de negocio, junto con un nuevo modelo operativo y un tablero de desempeño. Hoy, más del 40% de las decisiones rutinarias de planeación se ejecuta sin intervención manual.

Conozca la metodología de siete pasos detrás de esta estrategia